第一件事比较简单，大约两年前给一个客户做了些单独的解决方案，前天一个同事说在给另外一个客户现场使用的时候有很多问题，发邮件和截图问我原因。
最后我不高兴的原因有两点，一是用之前没有和我商量或询问，由于我有些严苛的版权意识，有些被冒犯的感觉。
二是我针对他的问题和情况，前后回复了四封邮件，包括BUG的原因，参考资料，替代解决方案等。然后——就没有然后了，一点回音都没有。
第二件事细节稍复杂，某销售需要特殊软件，要德国这面的开发部门支持，报价，安装等等等等。
把技术协议（虽然在技术部门看来毫无帮助）往我这一扔，让我去弄。我稀里湖涂帮他翻译了一下就去找人咨询了，从此这件事就成我的了。
但是我跟这件事唯一的关系是，我是中国人，我人在德国……简直无语了。
这两件事对我的直接影响是，这两位同事以后就在我的信任黑名单里了，对于第一位技术同事，那么以后所有他的咨询邮件我都会直接转给他的领导，在经过他的领导确认并确定这件事需要我的支持的情况下，再投入精力去解决。对于第二位销售同事，在没有经过正常流程（他的领导的领导找我的领导，再给我下命令）的情况下，我不会做任何份外的事情，哪怕是转发一封邮件，而且也不会回复，直接无视或放到回收站。
然后反思我的做法，我其实在这两件事中损失的只是一些时间，但换个思路损失的就是资源，根本的问题是这种损失无法量化，可能很少可能很大。
我在这两件事中用处理私人关系的方法来处理了工作，处理私人关系的时候我可以付出资源，来判断一个人是否可交，因为人需要朋友，而得到真正的朋友相当不易，值得去付出资源。对于工作，期望的回报并不是交朋友，而是付出尽可能少的资源，完成任务（获得更多的资源）。
未来应该修正的是投入资源的量吧，先判断做这件事需要投入多少资源，然后再根据回报来判断是否投入这些资源。
最后一条感想，跨部门指挥是能力的体现，但是结果很难理想，还是尽量避免展示这种能力吧。